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趣头条闯关青春期

发布日期:2019-10-05 11:04   来源:未知   阅读:

  9月下旬的上海已有一丝凉意,坐落在张江的趣头条总部,200多人挤满会议室,北京、天津、芜湖的办公区多地连线,等待CEO谭思亮出现。

  9月11日这天有些特殊,“趣头条大换血、多位中层管理者离职、大规模裁员”的传闻正在发酵。

  在场的人或多或少都带着几分疑惑,关于裁员、关于现金流,他们在等待一个答案。

  身为互联网老兵的谭思亮,对于传闻并不在意,但他不免担心,“公司招聘会受影响,外部的人不一定完全理解内部的变化。员工可能会有不安全感,影响士气。”

  一开场,谭思亮直接回应,绝对没有(裁员)。他坦陈,互联网的变化一直有,去年年中推出大中台战略后,公司架构没有再发生剧烈变化,但在业务层面会继续调整,为了让每个员工更fit自己的岗位。

  趣头条对变化从不陌生。如果要细数趣头条的成长轨迹,不是用年份,而是用月份,甚至是天数。站上风口,一切都被按下了加速键,身不由己。

  27个月登上纳斯达克,比拼多多还要快七个月;撞上十年一遇的经济周期,股价经历了大涨和大跌,甚至被打上“妖股”的标签。三年多的时间,这家公司走过了巨头十年的路。

  但也埋下了危险的信号,上市一周年的时间点爆出多位中层管理者离职,组织建设面临大考。“互联网的竞争是激烈的,不进则退。人才不升级,组织不升级,怎么去迎接挑战?”Pony直言,“团队需要一群要性很强的人,保持很想要的状态。”

  他还透露,在谭思亮今年OKR的两个O中,一个是业务发展,另一个就是人才组织建设。在趣头条的内部,一场大刀阔斧的人才变革正在进行,「蓝洞商业」深度专访了这场人才风暴的亲历者,试图还原一个真实的故事切面。

  所有人都清楚,当今的互联网大潮中,已经没有绝对的安全区,小巨头只有不断走出舒适区,才能活下去。可以说,这是趣头条的故事,也是时代裹挟下小巨头的生存图鉴。

  趣头条的成功路径无需赘述:瞄准三四线及以下城市人群,被贴上“资讯界拼多多”的标签,通过“阅读赚金币”的积分模式和“收徒”模式裂变,通过补贴沉淀下过亿的用户。

  2018年9月14日,这支代码为“QTT”的股票发行价7美元,开盘价9.1美元,盘中上涨一度超过190%,历经五次熔断,最终收盘价落在15.97美元,涨幅128%。在此之前,中概股从未有过5次熔断。

  最新的2019年第二季度财报显示,其日活用户3870万,月活用户1.19亿,日人均使用时长60分钟。

  但是,危机的火苗已经在滋滋冒烟。趣头条的股价坐上过山车,从最高点20.39美元下跌到3.9美元,市值徘徊在11亿美元。趣头条APP的DAU级的增速也趋缓,随之发生的还有频繁的人事变动。

  两年半时间,团队从10来个人扩充到2000多人,人数翻了200倍。“太快了。”趣头条内部人士对蓝洞商业表示,发展期的业务需要有人干,所以招聘时对人才的选拔标准设得并不算高,导致人才密度并没有随着人数增加而提升。

  总部设在上海,也是招人的大难题。有一阵子,Pony经常当天往返北京,就在火车站附近面试两三个人,晚上回上海。“甚至还被当成是骗子公司。”

  上市时,公司人数涨到1000人,但人数在增加,效率却在下降。例如,技术团队20人的时候,产品新功能上线天都搞不完。这说明管理者的水平没有提升,目标并不清晰,需要优化组织架构。

  “我们盘点后发现,大家都存在一些能力上的缺失,包括中高层管理者。公司大了,沟通成本增加,公司文化稀释,这在巨头公司也都存在。”Pony分析称。

  为此,趣头条内部设置了一套“亮牌机制”,首先是沟通,第一次沟通后提出改进计划;如果没有做出改变,第二次沟通会被亮黄牌预警;第三次就会亮出红牌。

  “组织需要不停的有新鲜血液进来,如果有人失去了初心,就要把核心通道让给年轻人。我们强调一线员工能够被迅速发现,给他战场去历练,整个公司才能形成循环。”Pony承认,公司的腰部人才力量相对较弱。

  谭思亮和Pony等高管多次开会讨论,“招人的时候忽略了什么?用人的时候欠缺什么?未来要补齐什么样的人?”如此反复下,趣头条也形成了一套自己的方法论。

  阿里巴巴奉行的“心慈手快”,趣头条也很认可,心要慈就是要想办法帮助他,如果他真的不胜任刀要快,才能让组织跑得更快,因为组织是拖不起的。

  谭思亮提出,把人才分为know how、高潜和普通三大类,理想的构成比例是2:7:1。第一类是有经验、知道如何处理和解决问题的人;第二类是综合发展潜力较高、有望成为管理者或业务核心的人;第三类是稳定的业绩贡献者。

  趣头条中台技术的负责人,也曾是盛大老人。趣头条创业初期,谭思亮就曾邀请他加入,但当时的他更喜欢大公司,谈了两次都没成功。第三次见面后才接受了邀请。

  Troy是传说中的know how人才。去年上市前,Troy从美国回国加入趣头条。一开始有些不适应,“国内公司节奏太快,只能制定短期目标,长期目标需要在过程中衡量和调整。”

  管理方式上,他也会有不适感,“公司的绩效评定有一个梯度,需要给手下人打分,而且有一定比例要被优化,这在国外是没有的。”如今Troy已经理解并适应,“国外做事方式更直接,就事论事,但国内会有更多沟通的麻烦。”

  “人才不一定是做过1亿DAU产品的人,但是要有打仗的能力和经验,或者知道打法,这才叫人才。”趣头条负责招聘的工作人员说。

  在趣头条内部,并不强调职级。高管只是对外有title,对内没有职级的概念。每年都会有晋升机制,但不会公布。目的很简单,营造平等的企业文化。

  高管没有独立办公室,没有助理,下属直呼英文名。天机报彩图自动更新,“曾经有新来的高管说,你们好歹是一家上市公司,但就是要保持这种创业状态。”Pony说,“Eric(谭思亮)也是这样,除了勤奋工作,好像没有其他爱好,一件衣服穿两三年,只有一辆车,价值三五十万。”

  除了组织建设,趣头条从今年年初推出大中台战略。整个大中台分为技术中心、产品中心、数据中心、算法中心。

  “公司内部有很多小项目在尝试,每做一个项目都需要组团队,这就是搭建中台的必要性。”趣头条总裁刘安逸分析,整个中台沉淀下来后,提升了创新的效率和能力,而从长期来看,技术、产品、算法和数据能力是无形的资产,更是核心竞争力,未来要经过迭代不断积累和提升。

  在Pony看来,“人的试错成本很高,所以现在是小步快跑。”一进一出之间,如何保证人才不缺位?“我们基本可以做到1.2:1,也就是,每个季度进来的人比离开的人的比例,会多出20%左右。”

  什么叫创业初心?就是一片草地我用镰刀割了,你在后面铺路,团队协同就有了路。

  在趣头条,有一种酒文化。上市前业务飞速发展,团队也跟着兴奋。喝酒聊天是常事,也是一种团建。

  保持创业的初心,这很重要。Pony表示,第一个核心问题是激励机制,二是通过轮岗机制尝试不同的业务线。

  过去的一个月时间,趣头条重新制定了激励机制。最大的变化是,以前的季度考核变成半年考核,并增加了S级奖金。

  “轮岗机制,有主动轮岗和被动轮岗两种机制,申请主动轮岗可以举手,被批准就可以去。我就经常举手。”Pony无奈的调侃,“老板不给我机会(笑),但我未来一定会轮的。”

  Spike就很幸运,他的举手被老板通过了。他曾经一手将米读小说从0带到1,如今又开始了“内部创业”。

  去年3月,Spike加入趣头条,目标只有一个:尝试做新的产品。这个语速极快的90后男孩,与趣头条很对味。

  “在红包社交、语音社交、小说三个方向中,Eric是重度小说爱好者,选择让我做小说。做之前我看了阅文的财报,付费率很低,只有5%。没有付费的95%可以通过免费吸引过来,通过免费阅读+广告的方式释放经济价值。”Spike只用了两三个月就验证了商业模式。

  但很快也遇到难题,用户留存率只有20%。团队分析推演后发现,投放渠道的选择不妥。此后,公司在技术推荐算法上给了不少支持,大中台的模块也加速了开发周期。

  谭思亮推崇贝索斯的“两个披萨原则”,单个创新团队可以用两个披萨喂饱,保证效率和可扩张性。趣头条的创新逻辑是:团队规模10人左右,单点突破快速验证商业逻辑,验证后迅速调集资源加速扩张。

  米读小说,就是这样孵化出的第二个产品。在这个阅文和掌阅已经深耕五年以上的市场,米读打破传统阅读平台的付费模式,用“免费阅读+广告”吸引了大量有阅读意愿但没有付费动力的用户。三个月DAU过300万,六个月超过500万。

  Spike判断,内容平台玩的就是双边的网络效应。609999六彩开奖结果。“阅读类平台的差异化边界越来越模糊,未来一定会同质化。”

  业务冲出来了,团队规模猛增到100人,Spike的兴奋感却越来越低。“我不太喜欢管人,做了三四个月的管理,觉得很没成就感。”

  几周前,Spike开始了新的“短视频”项目。这样的操作像极了当年的王坚。心理学出身的王坚博士带领团队力排众议,完成阿里云从0到1,然后交棒给适合从1到100的年轻人。

  Pony回忆,早期创始团队大多来自盛大,“在这个年纪不想继续在大公司爬梯子、熬年薪。”他至今记得,当初看到阿里上市敲钟的画面他异常激动,这样的成就感要远远大于物质回报。

  “趣头条这个项目在早期孵化中经历了两三次失败,甚至想过放弃。但Eric说再试最后一次,没想到成了。大家只有一个想法,就是要赢。”Pony回忆。内容资讯行业当时也是一片红海,今日头条、新浪微博、腾讯等已经坐满牌桌。

  这帮人身上有一股劲儿,有时候聚在一起开玩笑,“趣头条27个月上市,我们能不能再搞一个公司17个月上市。”就是想去拼,想去干。

  讨论的主题是文化价值观,所有人都可以发言:希望和什么样的人一起工作?希望招到什么样的人?希望公司文化是怎样的?一开始写了几十个词,又一个个划掉。

  三天三夜,总结出五句话:快速高效、简单开放、变革创新、自驱驱他、团队协作。

  这样的场景在2001年年初的杭州也发生过。当时的阿里巴巴运营一团乱,账上只剩下1000万美金,马云开始思考阿里的使命、愿景和价值观。他拉着关明生、蔡崇信、吴炯、金建航和彭蕾,用了7个小时商量出阿里巴巴价值观的第一个版本,马云将其命名为“独孤九剑”。

  当时有人质疑,这样虚头巴脑的东西有用吗?事后被证明是有用的。用阿里巴巴CEO张勇的话说,“所有的商业竞争,到最后都会变成组织的竞争。”

  阿里巴巴“活下来”的秘诀之一,就是十多年持续建设的组织能力和企业文化。2011年经历了卫哲辞职、支付宝股权风波和淘宝商城“十月围城”等七记重拳,马云曾说“每一件都可以置人于死地”。但是,这却成了其成为卓越公司的基石。

  在2013年接受作家李翔采访时,马云说,“你要想活得好,你得运动。你要想活得长,你得不运动。那你怎样能够既要活得长又要活得好,那就是慢中的运动和运动中的慢。你要控制节奏,懂得什么时候该动,什么时候不该动。”

  专访中,Pony多次提到阿里巴巴。“我们比较喜欢阿里的文化。上市后,我们意识到组织文化是短板,所以不停地看优秀公司的文化,组织讨论、共创。阿里是整个互联网领域组织建设能力最强的,组织调整带来的负面影响都能正向看待,大家会认为是全局最优。

  在他看来,阿里的文化价值观很落地,不虚。而字节跳动的成功来自人才密度高,内部机制扁平化。张一鸣说过,创业公司应该提高人才的密度,让优秀人才的密度超过业务的复杂度。

  与人才制度匹配的,是字节跳动的组织架构,倾向于“Context,not Control”的解决方案。Context的好处在于,能让更多人参与决策,利用集体的智慧;可以更快速地执行;充分的外部信息输入;参与感激发创造力;可规模化。

  阿里的文化之一是因为信任,所以简单;字节跳动是因为看见,所以信任。两者不同,却殊途同归。

  字节跳动的理性思维,阿里巴巴的感性思维,趣头条能否在两者之间寻找平衡,这是Pony和谭思亮经常讨论的话题。

  在Pony看来,趣头条的成长路径与阿里巴巴有些相似。一群草根创立了一家公司,吹了一个牛,然后拼命把它完成。“现在是安全的,但压力是巨大的,如果DAU进一步上升,我们有变成小巨头的可能性,那时才更加安全。”谭思亮很清楚,前有大山,后有追兵,要保持危机感。

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